Gestión

RESULTADOS

Aquellos que defienden los resultados como lo más importante que debe alcanzar un gerente, contraponen su posición a la teoría sobre el liderazgo, que considera que los líderes más efectivos son aquellos que poseen unas características especiales y un comportamiento generalmente percibido como de líder, pero que puede ser tan solo una especie de efectividad aparente.

Dentro de estas conductas de liderazgo, que son entendidas en la gerencia por resultados como insumos o entradas, están las buenas relaciones públicas del líder, su facilidad para tomar decisiones, su capacidad para hacerse entender, su puntualidad y su optimismo, atributos todos ellos deseables en un líder, pero no suficientes para una gerencia efectiva.

Según este otro punto de vista, (de la gerencia por resultados), la gerencia efectiva es una conducta de salida. Es el rendimiento y no la personalidad del gerente. Se trata entonces de la habilidad gerencial, en determinada situación, para manejarla y obtener resultados.

La vida de las empresas

Algunos modelos planteados para describir lo que sucede con las empresas a medida que van creciendo, señalan la existencia de etapas, de acuerdo con el tamaño y la edad de la organización.

Así, a grandes rasgos, cuando una empresa es muy joven, se destaca la visión de futuro, el emprendimiento, la creatividad, el entusiasmo por "producir", aspectos todos indispensables a la hora de apostar por la permanencia de estas empresas en el mercado.

El problema surge cuando los fundadores son todo, y empieza a requerirse un manejo más colectivo y profesionalizado de la empresa.

Posteriormente, en etapas de mayor tamaño y mayoría de edad, la profesionalización produce especialización del trabajo, alto desarrollo de las áreas de gestión y de las unidades de negocio, pero a la vez se va dando un grado tal de autonomía de las personas a cargo, que puede terminar con la existencia de áreas poco relacionadas entre sí, dadas las mayores libertades de acción ejercidas. Comienza a verse la necesidad de crear mecanismos formales de control. Este control puede hacerse excesivo y en caso extremo producir burocratización de los procesos, una dirección apegada a las normas, mucho tiempo destinado a preparar informes, y en general una coordinación no muy fluida sino más bien forzosa.

Lentamente, la empresa madura y que ha alcanzado un tamaño más grande, va avanzando hacia el diseño de controles de gestión menos burocráticos, más orientados por los objetivos de la organización, lo que obliga a pensar en la totalidad de la empresa y en cierta forma volver a plantearse una nueva visión de futuro. Es colocarse en la situación de partida, pero desde una posición mucho mejor, rica en experiencia, conocimiento y aprendizaje continuo.

En este modelo brevemente presentado, existe una condición permanente para superar las crisis a lo largo de la vida de las empresas, y es la disposición al cambio. No se pasa de una etapa a otra sin cambios. Por esta razón quizás, algunas empresas se mantienen por largos períodos en una misma etapa, probablemente con resultados aceptables, cierta conformidad de sus miembros, sin desaparecer, pero... sin crecer de acuerdo con sus reales potencialeades.

¿Lo uno... o lo otro?

Al parecer en las organizaciones actuales, es menos posible cada vez encontrar extremos teóricos en relación con la estructura y los estilos de dirección.

Se rompen varias dicotomías tradicionales de la teoría organizacional y del desarrollo gerencial, como algunas que se mencionan aquí, a manera de ejemplo:

¿Estilo de dirección orientado por la Tarea o por las Relaciones?
Los líderes en una u otra opción, no lo son de manera resuelta ante cualquier situación. Más bien emplean uno y otro estilo, acorde con las contingencias. Incluso en algunos casos, permiten el liderazgo circunstancial de otros más aptos para manejar determinada situación.

¿Estructura Funcional o Matricial?
La visión actual, más integradora del todo, pretende establecer un ámbito de relaciones más amplio entre las unidades productivas de la empresa y las de apoyo. Muchas empresas optan por mantener una estructura funcional, pero fusionada con una estructura por proyectos, lo que incluye las dos actividades, productivas y de apoyo. Así, el éxito del proyecto, es el resultado de la combinación apropiada y oportuna, de los aportes correspondientes a cada tipo de unidad.

¿Participación en la Toma de Decisiones o Imposición de la decisión?
Para resolver este tema, estaba el famoso "continuo" de la toma de decisiones, determiando estilos de dirección en varios puntos, siendo los extremos el dictatorial y el participativo. Los puntos intermedios, son más empleados hoy por el gestor, como posibilidades para matizar una decisión ya tomada, o para contar con la ayuda de sus colaboradores para tomarla.

En síntesis, la pureza de los estilos de dirección y de diseños de estructura organizacional son una especie de ficción, ya que la respuesta al interrogante podría ser "ambas, pero en distintas proporciones".